Der Weg zur Unternehmensstrategie für KMU

Um nicht von den Wettbewerbern und den Effizienzanforderungen überrollt zu werden, benötigen auch kleine und mittlere Energieversorger eine Unternehmensstrategie, strukturierte Prozesse und eine kluge Personalplanung. Dass deren Entwicklung und Umsetzung viel weniger aufwendig ist als oft angenommen, zeigt ein Erfahrungsbericht von Wolfgang Thon-Jacobi und Michaela Kaufung*.

In den vergangenen Jahren haben wir mehrere EVU erfolgreich als strukturierender Sparringspartner bei ihrer strategischen Neuausrichtung und der Umsetzung der Geschäftsmodelle begleitet – von den Grundsatzfragen bis in den operativen betrieblichen Alltag. Exemplarisch geschildert werden hier die Erfahrungen mit zwei Unternehmen: einem EVU mit zirka 30 Mitarbeitern (nachfolgend kleines EVU genannt) und einem EVU mit ungefähr 500 Mitarbeitern (mittleres EVU).

Den Anfang von Neustrukturierungen kennen Sie vielleicht: „Wir brauchen das nicht, der Gesellschafter gibt vor, was wir dürfen.“ „Wir sind zu klein für aufwendige Prozesse und Systeme.“ „Führungssysteme sind nicht nötig, hier kennt jeder jeden.“ Glauben Sie, dass ein KMU mit einer solchen Unternehmenskultur auf lange Sicht wettbewerbsfähig und effizient ist?

Besser wäre nach unserer Einschätzung eine gestaltende, proaktive Betrachtungsweise: Management und Mitarbeiter müssen definieren, wo die spezifische Stärke ihres Unternehmens liegt – immer mit dem Blick auf Kunden und Gesellschafter. Auf dieser Basis sind die Prozesse so zu strukturieren, dass eine Balance aus hoher Flexibilität und akzeptierten Standards entsteht. Wichtig für den Erfolg ist auch, die Führungssysteme der Größe und der Situation im Unternehmen entsprechend anzupassen.
 
Nur Kostenreduzierungen reichen nicht
 
Wie sah das nun in der Praxis aus? Die Strategieentwicklung erfolgte jeweils gemeinsam mit der Geschäftsführung und den oberen Führungskräften in Workshops. Dabei haben wir die Wertschöpfungskette und die Stärken der EVU berücksichtigt. Im Mittelpunkt stand immer die Frage: Womit wird das Unternehmen künftig sein Geld verdienen? Für die Antwort wurde nicht alles Bisherige als schlecht verdammt; vielmehr wurde auf den existierenden Sachstand aufgesetzt und dieser gemeinsam weiterentwickelt.

Einigkeit bestand bei beiden EVU auch darin, dass sich lediglich durch Kostenreduzierungen, etwa durch einen Personalabbau, die ausgearbeiteten Strategien nicht umsetzen lassen – zumal es schon keine „Speckschicht“ mehr gab. Erforderlich war vielmehr eine zeitnahe Qualifizierung des bestehenden Personals für die aus den angepassten Geschäftsmodellen folgenden neuen Aufgaben. Gemeinsam wurde deshalb ein Organisations- und Personalkonzept erarbeitet, das als Grundlage für Qualifizierungsmaßnahmen, Umbesetzungen und auch gezielte Neueinstellungen diente. Mit reinem Personalabbau kann man zwar auch bei kleineren EVU kurzfristig Einsparungen erzielen – mittelfristig werden diese aber durch die Kosten für spätere Rekrutierungen und Qualifizierungen wieder zunichte gemacht. Darüber hinaus belastet eine solche Strategie die Unternehmenskultur, die gerade in Veränderungsprozessen ganz wichtig ist.

 

Die Umsetzung der Strategien für Kommunikation und Beteiligung, Übernahme von Verantwortung sowie strategisches und marktorientiertes Vorgehen ist auch innerhalb kleiner Organisationen weit weniger aufwendig als von Geschäftsführern oft befürchtet wird. Wesentlich dabei ist die Einbeziehung der Mitarbeiter, damit Akzeptanz für Veränderungen geschaffen wird. Denn die Mitarbeiter einschließlich der Führungskräfte sind diejenigen, die sich mit den Änderungen identifizieren müssen, damit diese auch im betrieblichen Alltag gelebt werden und so das neue Geschäftsmodell erfolgreich umgesetzt wird.

Alle Beteiligten müssen dazu bisherige Vorstellungen loslassen und offen sein für neue, innovative Wege und Prozesse. Dabei galt es in beiden Unternehmen, Barrieren in den Köpfen zu überwinden und den Mitarbeitern die Angst vor Veränderungen zu nehmen, insbesondere vor Kompetenz- oder Einflussverlust.
 
Die Veränderungen werden kommuniziert
 
Zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie haben in beiden EVU sorgfältig ausgearbeitete Kommunikationspläne beigetragen. In Workshops und Betriebsversammlungen wurden allen Mitarbeitern die neuen Geschäftsfelder und Unternehmensziele plausibel dargestellt. Jedem Mitarbeiter sollte ganz konkret klar werden, was im kommenden Jahr sein Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele ist.
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Die Kommunikation erfolgte aber nicht nur von oben nach unten, sondern auch von den Mitarbeitern in Richtung Unternehmensführung. So wurde beispielsweise in dem mittleren EVU ein beteiligungsorientiertes Projektmanagement eingerichtet. Hier konnten Mitarbeiter ihre eigenen Projektvorschläge einreichen beziehungsweise an ausgeschriebenen Beteiligungsprojekten mitwirken und so einen konstruktiven Beitrag zu ihrer eigenen und zur Unternehmensentwicklung beisteuern. Damit wurden weitere Ideen entwickelt, die zur Verbesserung von Effizienz und Ergebnis beitrugen. Der enorm positive Effekt auf die Unternehmenskultur wurde in einer Mitarbeiterbefragung eindrucksvoll bestätigt.
Zusätzlich wurde bei dem mittleren EVU ein Projektmanagementteam als Schnittstelle zwischen einem Entscheidungsgremium und den Projektleitungen gebildet. Dieses Team übernahm die Statuskontrolle der Projekte und die Aufbereitung der Unterlagen zur Entscheidungsfindung. 

 

Auch bei dem kleinen EVU erfolgten eine Steuerung der Projekte und die regelmäßige Kommunikation über den Status in Richtung Geschäftsführung. Zudem fanden Treffen mit den oberen Führungskräften statt, in denen man sich im Rahmen der normalen Leitungssitzungen über den Projektfortschritt austauschte.
Bei beiden EVU war zur Umsetzung der neuen Geschäftsmodelle auch die Anpassung von Geschäftsprozessen erforderlich. Durch die gemeinsam erarbeiteten neuen Abläufe wurde für jeden Mitarbeiter ersichtlich, was seine neue Rolle und Verantwortung innerhalb der einzelnen Prozesse ist; er konnte im Workshop ihr künftiges Aussehen auch mitkonzipieren und mittragen. 
 
Qualifizierung als Teil der Personalplanung
 
Verstärkte Unterstützung brauchten bei beiden EVU auch die Mitarbeiter, bei denen sich durch andere Abläufe die Aufgaben oder Schnittstellen geändert hatten. Bei Umbesetzungen wurde die interne Qualifizierung durch die Mitarbeiter durchgeführt, die die Aufgabe zuvor wahrgenommen hatten. Da diese selber aber auch wiederum in ihre neuen Aufgaben eingearbeitet werden mussten, erfolgte die inhaltliche und zeitliche Planung immer so, dass daneben auch das jeweilige Tagesgeschäft bewältigt werden konnte. Dort, wo im Rahmen neuer Geschäftsfelder neue Aufgaben entstanden, besorgten die Qualifizierung weitgehend externe Trainer. Grundlage war auch hier ein Weiterqualifizierungsplan im Rahmen der transparenten Personalplanung.

Erfolgreiche kleine und mittlere EVU konzentrieren sich bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Geschäftsmodelle auf ihre Stärken und verlieren dabei weder die internen Prozesse noch die Personalplanung aus dem Blick. Angemessene Strukturierung mit viel Luft zum Atmen – das können kleine und mittlere EVU grundsätzlich schneller und flexibler. Dadurch sind sie am Markt gegenüber den großen Playern der Branche wettbewerbsfähig – viel mehr als sie oft selber glauben.

Darüber hinaus müssen sie ihre Mitarbeiter motivieren, mitnehmen und qualifizieren. Dies geht nur über kontinuierliche Kommunikation, Beteiligung und Transparenz von den ersten Überlegungen bis zur endgültigen Umsetzung der Strategie. Für die Umsetzung selbst gibt es aus unserer Sicht kein Patentrezept. Das Coaching der Veränderungsprozesse erfolgte bei beiden Unternehmen deshalb individuell.
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Da sich der Markt zukünftig weiter verändern wird, werden sich auch wieder die Geschäftsmodelle verändern. Darauf sind beide hier vorgestellten Unternehmen nun vorbereitet.
 
* Dr. Wolfgang Thon-Jacobi, Michaela Kaufung, Jacobi consulting GmbH, Dortmund

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